План/Факт. Как РОПу фитнес-клуба вытащить максимум пользы из нового отчета?
Виктория Железнова, действующий коммерческий директор, эксперт по продажам в фитнесе.
В грамотном отделе продаж в течение месяца продажи анализируются, факт сравнивается с планом и принимаются тактические решения на месте о том, как снова достичь 100%. Виктория Железнова, эксперт по продажам в фитнесе, дает пошаговую рекомендацию руководителям отдела продаж клубов: как работать с новым отчетом План/Факт от 1С:Фитнес клуб, чтобы вовремя замечать причины отставаний и успешно корректировать работу отдела, чтобы вовремя замечать причины отставаний и успешно корректировать работу отдела.
Власти констатируют прохождение пика заболеваемости, и многие на фитнес-рынке замечают позитивные тенденции. Выручки понемногу приближаются к «докризисному» уровню. Сезон набрал обороты и ближайшие несколько месяцев очень важны клубам для возвращения былых позиций. Самое время уделить больше внимания аналитике, научиться грамотно с ней работать, чтобы строить точные планы по выручке в эти неопределенные месяцы. Вот на что стоит обратить внимание.
Реперные точки: сверяемся с планом 1 раз в 5 дней
Есть определенные даты, дни в течение месяца, которые много говорят о реально происходящем с выручкой. Назовем эти дни контрольными (или реперными) точками.
Обычно имеет смысл считать не чаще (но и не реже), чем 1 раз в 5 дней.
Это 5,10,15, 20, 25 числа месяца. Ну и последняя контрольная точка — это, конечно, итоги месяца, 30 или 31 число.
Главная реперная точка, по которой понятно, в плане ли продажи клубных карт (КК) — это 20-е число. Опыт показывает, что в большинстве клубов срабатывает правило: если на конец дня 20-го числа выполнено более 50% плана, то 100% должны быть при условии, что отдел продаж (ОП) работает как дОлжно и никакого форс-мажора не возникает.
По остальным датам также есть определенные желаемые показатели.
Отставание. Анализируем причины
Рассмотрим кейс.
Мария, руководитель отдела продаж (РОП) клуба Х зафиксировала на конец дня 15-го числа месяца отставание. Посмотрим на ее цифры.
Что именно необходимо анализировать?
1. Начнем с выручки в общем. Допустим, на 15-е число месяца должно быть 40%, а у нас только 35%. Теоретически, это может означать, что отставание пока на 5%. Еще не поздно нагнать!
2. Давайте разбираться, за счет чего отставание? Мария видит, что по новым клиентам идем хорошо и даже немного опережаем — 55%, а по продлениям всего 30%. Окей. Получается, что-то происходит с продлениями. Идем дальше.
3. РОП в этот момент обязан посмотреть списки (заканчивающиеся членства) и выяснить, кто из менеджеров недорабатывает. В отчете План/Факт по менеджерам видно выполнение каждого. Здесь могут быть 2 ситуации:
- У менеджеров небольшой разбег друг с другом. Тогда это означает, что проблема общая, и проседает продление вообще. Ищем причины в клубе, работе с клиентами на всех уровнях, конкурентной обстановке и т.д. Здесь поможет отчет по отказам, который в системе 1С:Фитнес клуб формируется автоматически.
- Выбивается из общего результата кто-то (один или два менеджера). Это как раз наш случай! Из 5 менеджеров у 2 (назовем их Екатерина и Иван) выполнение плана по продлениям отличается в худшую сторону примерно на 20-30% (не путать с процентными пунктами). Тогда идем дальше на уровень процесса: открываем списки и проверяем работу по ним. Далее идем в бывшие члены клуба (БЧК) и ОБЯЗАТЕЛЬНО находим недоработки. Например, не звонят, мало звонят или непрофессионально разговаривают, не находят дОлжных доводов для закрытия сделки.
4. Вот еще нюанс: кроме отставания по количеству и, соответственно, коэффициенту продления именно эти двое не достигают требуемой по бюджету средневзвешенной цены. По сути, это непопадание в структуру продаж, которую планировали — необходимо продавать 40% годовых карт, а продают в основном короткие или только на акциях.
Корректировка ситуации: варианты действий
Каждый вывод, который мы сделали из отчета должен перерасти в план мероприятий.
В данном случае выводы следующие:
1. Менеджер отдела продаж (МОП) Екатерина не дорабатывает с текущим списком — при проверке списка выяснилось, что текущее продление обзвонено наполовину.
Что делаем? Даем Екатерине задание, отработать список в течение 2 дней. Ставим четкий дедлайн обязательно проверяем.
2. Менеджер отдела продаж Екатерина бросает бывших членов клуба. Максимум, с кем она общается — непродленцы первого, второго и изредка третьего месяцев. Зато с удовольствием продлевает вперед.
Что делаем? Даем задачу — через неделю все непродленцы на 6 месяцев назад должны быть обзвонены и приглашены на текущую акцию в клуб. Запрещаем брать в работу будущие периоды!
3. Менеджер отдела продаж Иван делает упор на новых. Гораздо больше звонков, как видно из отчета по событиям, он делает для закрытия новых продаж, а свою базу бросает — не работает после продажи. Про бывших членов клуба и говорить нечего. Так как они требуют больше усилий, Иван предпочитает не тратить на них время.
Что делать? Дать Ивану четкие задания с дедлайном проверки через 7 дней:
- Привести в порядок сервисные задачи. Предупредить, что при невыполнении сервисных задач руководитель отдела продаж оставляет себе право лишить ключевых показателей эффективности (KPI) или депремировать.
- Аналогично с Екатериной, дать задания на обработку списков и бывших клиентов клуба.
4. Провести аудит баз — возможно, у Екатерины и Ивана самые большие базы — настолько, что они не успевают работать со своими клиентами.
Принять решение. Возможно, требуется поделить базы? Вопреки ожидаемому недовольству менеджеров отдела продаж.
5. Низкая средневзвешенная цена. Значит эти менеджеры не умеют продавать дорого.
Что делать? Научить, дать технологию, а далее отслеживать ее выполнение.
Проверяем другие «болевые точки»
Итак, взяв под контроль определенную «болевую точку», можно и нужно регулировать выполнение плана в течение месяца.
Точно также работаем и с другими «болями»:
- Недостаток трафика (точно его недостаточно? Насколько быстро и правильно он обрабатывается? Какой % нецелевого?) — заметить проблему можно, увидев отставание от плановых показателей по новым;
- Низкая конверсия — у всех или у нескольких менеджеров отдела продаж? В таком случае — обучить, дать технологии, и тд;
- Средняя цена по кассе сильно (более, чем на 20%) отличается от средней по начислению. Что это означает? Менеджеры раздают рассрочки от клуба! Обратите на это внимание, рассмотрите альтернативные варианты — например, мы успешно сотрудничаем с кредитными брокерами, плюс в том, что деньги за всю карту сразу приходят нам на расчетный счет и идут в план.
- Общий низкий коэффициент продления — системная проблема в клубе. Собрать отчеты по отказам, проанализировать. Например, отчет по отказам нам показал жалобы на чистоту — усилить или взбодрить клининг. Сроки, ответственные, и тд.
Таким образом, отчет План/Факт по выполнению плана продаж может дать необходимое понимание «болевых точек» и возможность устранить проблемы для безошибочного и систематического выполнения плана по выручке.
Именно этого желаю в наступившем году всем читателям этого блога и специалистам нашей индустрии.
Хороших продаж!
Как правильно составить план продажи проконтролировать его выполнение, а также чем в этом будет полезен новый отчет от 1С:Фитнес клуб, Виктория рассказала на очередном вебинаре «Плна/Факт. Новый отчет для руководителей отдела продаж».
Заинтересовал новый отчет для руководителей отдела продаж? Оставляйте заявку, и наши менеджеры свяжутся с вами для бесплатной консультации!
